Raksts

Grāmatas kopsavilkums: Džims Kolinss no laba līdz lieliskam

Ar vairāk nekā četriem miljoniem līdz šim pārdoto eksemplāru Džima C. Kolinsa izdevums Good to Great ir viena no visu laiku visvairāk pārdotajām vadības grāmatām. Viņa starptautiskā bestsellera “Built to Last, Good to Great” turpinājums koncentrējas uz to, kā gan viduvēji, gan labi uzņēmumi var pārsniegt savu stagnējošo status-quo, lai kļūtu par lieliskām organizācijām.





Pēc studijām MBA studijās Stenfordā Kolinss no pirmavotiem redzēja, cik lieliskus uzņēmumus vada, kļūstot par McKinsey & Company konsultantu un pēc tam par Hewlett-Packard produktu vadītāju. Pēc atgriešanās Stenfordā, lai mācītu un veiktu pētījumus, Kolinss Boulderā, Kolorādo štatā, nodibināja vadības pētījumu centru, lai turpinātu centienus saprast, kas dažām organizācijām padara veiksmīgu, bet citas ne.

Līdz ar to galvenie izņemšanas veidi no Labā uz Lielo ir izgaismojoši. Kolinsa un viņa pētnieku grupas analīze par principiem “labs līdz lielam” ir plaši elpu aizraujoši. Šajā pārskatā “Labs līdz lielam” sekos grāmatas struktūrai, sistemātiski apkopojot galvenos punktus no katras deviņas nodaļas, soli pa solim.





Ziņas saturs

Negaidiet, kad kāds cits to izdarīs. Nomājiet sevi un sāciet saukt kadrus.


OPTAD-3
Sāciet bez maksas

Galvenie aizņēmumi no laba līdz lieliskam - kopsavilkums pa nodaļām

Labais ir Lielā ienaidnieks

Tikai dažiem cilvēkiem izdodas sasniegt diženumu savā dzīvē, jo viņi pārāk ātri apmetas ērtai dzīvei. To pašu var teikt par uzņēmumiem. Patiešām, lielākā daļa uzņēmumu sasniedz atbilstošas ​​funkcionalitātes līmeni, bet tā vietā, lai virzītos tālāk par šo punktu, viņi tur vienkārši stagnē. Paturot to prātā, Kolinss sev uzdeva vienkāršu jautājumu: vai labas kompānijas var kļūt par lieliskām, un ja jā, tad kā?

kā pievienot video facebook

Pēc piecu gadu pētījumiem Kolinss ne tikai apliecināja, ka labs uzņēmums var kļūt par lielisku, bet to var arī jebkura organizācija - ja viņi ievēro viņa ieteikto ietvaru. Lūk, kā gan viņš, gan viņa pētnieku komanda sāka izpakot šo jautājumu, lai radītu labo un lielisko principu:

  1. Meklēšana - Kolinss sapulcināja pētnieku grupu, un kopā viņi identificēja 11 uzņēmumu grupu no iespējamiem 1435, kuri 15 gadus bija pavadījuši akciju tirgus vispārējā līmenī vai zemāk un pēc tam pārdzīvoja pārvērtības, kuru rezultātā nākamo 15 gadu laikā ienākumi vismaz trīs reizes pārsniedza akciju tirgus līmeni.
  2. Salīdzinājumu atrašana. Pēc tam Kolinss un viņa komanda identificēja 'salīdzināšanas uzņēmumu' grupu. Tie ietvēra uzņēmumus, kas bija tajās pašās nozarēs kā uzņēmumi ar labu no lieliskā, bet kas vai nu nepārlēca no laba uz lielisku, vai arī īslaicīgi pārgāja uz lielisku, bet nespēja saglabāt savus panākumus.
  3. Dziļās analīzes režīms - komanda savāca pēc iespējas vairāk datu par katru no saviem 11 uzņēmumiem. Viņi veica intervijas ar vadītājiem, kuri ieņēma amatus sava uzņēmuma pārejas laikā. Līdz ar to komanda izvairījās sākt ar jebkādu pārbaudāmu hipotēzi. Tā vietā viņi centās veidot labo un lielos principus tikai no datiem, tādējādi tieši no paša sākuma.
  4. Sākot no haosa līdz koncepcijai - pēc secinājumiem komanda varēja izveidot vienotu koncepciju sistēmu, ko katrs no labajiem un lieliskajiem uzņēmumiem bija izmantojis.

labs līdz lielisks

Pārskats par principiem “Labs līdz lielisks”

Galvenie faktori, kas izlemj, vai uzņēmums var pārveidoties no labā uz lielo, ir astoņkārtīgi. Katram faktoram grāmatā ir dota nodaļa, un tādējādi šajā kopsavilkumā Labi pret lielo detalizēti tiks aplūkoti šādi punkti:

  1. Piektā līmeņa vadība: Pārsteidzoši, ka labu un lielisku organizāciju vadītāji mēdz būt introverti un atturīgi, nevis lielas personības uzņēmēju slavenības.
  2. Pirmkārt, kas… tad ko: Lielie uzņēmumi, pirms viņi izstrādā sava uzņēmuma redzējumu, vispirms uzņem uz kuģa pareizos cilvēkus.
  3. Saskarieties ar nežēlīgiem faktiem, bet nezaudējiet ticību: Labam uzņēmumam ir stingri jāuztur pārliecība, ka tas var un uzvarēs pret visām izredzēm, vienlaikus pieņemot arī (bieži vien nežēlīgos) faktus par uzņēmuma pašreizējo realitāti.
  4. Ezīša koncepcija: pāriet no laba uz lielisku nozīmē, ka jāpārvar pašapmierinātības komforts.
  5. Disciplīnas kultūra: kad darbaspēks tiek disciplinēts, hierarhija kļūst neatbilstoša. Kad ir disciplinēta doma, samazinās birokrātija. Kad notiek disciplinēta kontrole, nav nepieciešama pārmērīga kontrole. Tāpēc, kad disciplīnas kultūra apvienojas ar uzņēmējdarbību, tiek sasniegts lielisks sniegums.
  6. Tehnoloģiju paātrinātāji: Uzņēmumi no labiem līdz lieliem nekad neizmanto tehnoloģiju kā galveno līdzekli pārmaiņu integrēšanai savos procesos. Tomēr tas, kā viņi izvēlas izmantot un izvēlēties tehnoloģiju, ir tas, kas viņus atšķir no salīdzināšanas uzņēmumiem.
  7. Spararats un nolemtības cilpa: process no labā uz lielo nenotiek vienā naktī. Panākumi rodas pēc tam, kad tiek pievērsta ļoti koncentrēta uzmanība uzņēmuma virzīšanai vienā virzienā ilgākā laika posmā, līdz tiek pārkāpts izrāviena punkts.
  8. No laba līdz lieliskam līdz uzbūvētam līdz pēdējam: lai pārliecinātos, ka labie un lielie uzņēmumi ir izturīgi, pamatvērtībām un mērķim jābūt saskaņotam ar kaut ko vairāk nekā tikai naudas pelnīšanu.

labs līdz lieliskām pēdiņām

Piektā līmeņa vadība

Viens no galvenajiem paņēmieniem no Labā uz Lielo ir tas, ka pie katra laba-laba uzņēmuma stūres ir “piektā līmeņa līderis”. Kolinss nosaka, ka piektā līmeņa līderis ir izpilddirektors, kurš, izmantojot paradoksālu pazemības un profesionālās apņēmības sajaukumu, rada paliekošu diženuma mantojumu. Šādi līderi neļauj savam ego diktēt savus lēmumus, kuru mērķis galvenokārt ir uzņēmuma panākumi, nevis paši.

Sākumā Kolinsam bija grūti šo atziņu pieņemt. Tas bija pretrunā ar viņa pārliecību, ka uzņēmuma panākumi nav atkarīgi tikai no tā vadītāja. Tomēr dati konsekventi parāda, ka pārejas laikā no laba uz lielisku katru lielo uzņēmumu vada piektā līmeņa līderis.

Šis atklājums sāka kļūt jēgpilnāks, aplūkojot labu un lielisku uzņēmumu ilgstošus panākumus. Tā kā visus šos uzņēmumus viņu pārejas brīdī uzraudzīja piektā līmeņa vadītāji, kad pienāca laiks nodot uzņēmuma vadību jaunam vadītājam, pateicoties viņu pazemībai un vēlmei redzēt uzņēmuma uzplaukumu, Piektā līmeņa vadītāji sekmētu vienmērīgu pāreju viņu pēctečiem.

Pārsteidzoši ir tas, ka 75 procentiem salīdzināšanas uzņēmumu bija vadītāji, kuri izveidoja savus pēctecus neveiksmes dēļ vai izvēlējās vājus pēctecus. Tāpēc piektā līmeņa līderu bezkaunīgā rīcība kaut kādā veidā izskaidro labu un lielisku uzņēmumu paliekošo mantojumu.

Tomēr, lai redzētu uzņēmuma panākumus, papildus pazemībai arī piektā līmeņa vadītājiem jābūt stoiski apņēmīgiem. Interesants brīdinājums par šo būtisko īpašību ir tāds, ka šāda lojalitāte bieži tiek kultivēta, strādājot uzņēmumā pirms kļūšanas par izpilddirektoru. Patiešām, gandrīz visi vadītāji no labā uz lielo nāca no uzņēmuma iekšienes, turpretī salīdzinošie uzņēmumi sešas reizes biežāk pieņēma darbā vadītājus no uzņēmuma ārpuses.

Piektā līmeņa līderi arī daudz biežāk nekā salīdzināšanas uzņēmumu vadītāji jebkādus panākumus attiecināja uz faktoriem, kas nav paši, un piedēvēja sev trūkumus (kad tas bija piemēroti). Savukārt salīdzināšanas uzņēmumu vadītāji mēdz vainot jebkuras neveiksmes “neveiksmēs”, nevis uzņemties atbildību, dodot priekšroku pārmetumiem jebko, kas pārsniedz sevi.

Ir iespējams kļūt par piektā līmeņa līderi. Tomēr dažiem tas notiek dabiskāk nekā citiem. Pašrefleksija, personīgie mentori, skolotāji, treneri un mācības no ievērojamas dzīves pieredzes ir visi instrumenti, kurus var izmantot šajos centienos. Lai gan nav pakāpeniska saraksta, kā kļūt par piektā līmeņa vadītāju, pārējās grāmatas atziņu praktizēšana var palīdzēt izkopt šādas piecā līmeņa iezīmes un tādējādi palīdzēt mums virzīties pareizajā virzienā.

Džims Kolinss citē

Vispirms kurš ... Tad ko

Kad Kolinss un viņa komanda sāka pētījumus, viņi sāka domāt, ka atslēga laba uzņēmuma pārveidošanai par lielisku būs jauna redzējuma un stratēģijas īstenošana. Viņi kļūdījās. Pirmā lieta, ko lieliski uzņēmumi darīja, bija iesaistīt pareizos cilvēkus komandā (un atbrīvoties no visiem darbiniekiem, kuri darbojas slikti).

Tas sakrīt ar domu, ka, ja organizācijas sāk ar “kas”, nevis “ko”, tās, visticamāk, spēs pielāgoties mūsdienu mainīgajām prasībām. Pareizajiem cilvēkiem nav jābūt mikropārvaldītiem vai jāmudina darīt labu darbu, kas viņos ir iesakņojies. Viņiem būs ticība uzņēmumam, jo ​​viņi tic savu komandas biedru vērtībai. Turklāt, ja uzņēmums saskaras ar lielisku biznesa ideja , bet tai ir slikti funkcionējoša komanda, tā gandrīz noteikti ir lemta neveiksmei.

Īpaši intriģējošs Kolinsa pētījumu paņēmiens ir tas, ka viņi neatrada korelāciju starp izpildvaras atalgojumu un pāreju no došanās no laba uz lielisku. Patiešām, dati parādīja, ka veiksmīgi vadītāji vidēji desmit gadus pēc uzņēmuma pārejas nopelnīja nedaudz mazāk naudas nekā viņu viduvējie kolēģi!

Ir svarīgi atzīmēt, ka nevis tas, cik daudz vadītājiem tiek kompensēts, bet kuri vadītāji saņem atlīdzību. Ja uzņēmumi vispirms izvēlas “kurš” pirms “kas”, šos izpilddirektorus, visticamāk, motivēs uzņēmuma panākumi, kas nav tikai finansiāla kompensācija.

Tomēr, ko darīt, ja uzņēmums ir dibināts, šķiet, ka daži komandas locekļi neatbilst uzņēmuma standartiem? Triks ir būt stingram, nevis nežēlīgam. Kolinsa pētījumi parādīja, ka atlaišana salīdzināšanas uzņēmumos notika piecas reizes biežāk, norādot, ka darbinieku bezgalīga šaušana nav labākā pieeja. Kolinss piedāvā trīspakāpju sistēmu komandas uzlabošanai, neizmantojot masveida apšaudi:

  1. Ja rodas šaubas, nepieņemiet darbā, turpiniet meklēt. Uzņēmumam ilgtermiņā ir daudz dārgāk pieņemt darbā nepareizu cilvēku, nekā aizkavēt procesu un galu galā atrast īsto personu.
  2. Kad kļūst acīmredzams, ka grupa vai indivīds ir slikta spēle uzņēmumam, rīkojieties ātri, bet ne pirms novērtējiet, vai šī grupa vai indivīds būtu labāk saskaņots citur komandas ietvaros.
  3. Piešķiriet labākos komandas locekļus uzņēmuma lielākajām iespējām, nevis tās lielākajām problēmām, nodrošinot, ka jūs iegūstat vislabāko no esošā darbaspēka.

Džima Kolinsa citāti

Saskarieties ar brutālajiem faktiem, bet nekad nezaudējiet ticību

Vēl viens no labajiem uz lieliskajiem ir tas, ka uzņēmumi, no kuriem labie, izcili mainījās, pateicoties virknei izcilu lēmumu, kas tika prasmīgi izpildīti un kas uzkrājās viens uz otra. Tas lielā mērā bija saistīts ar to, kā šie uzņēmumi saskārās ar brutālajiem faktiem par sevi. Tā vietā, lai tikai sāktu dižoties, viņi pastāvīgi informēja ceļu uz diženumu ar patiesību par to, kā viņi darbojas, pat ja to bija grūti norīt.

kā atrast pirmo facebook profila attēlu

Tomēr kā ir iespējams saglabāt komandas motivāciju, saskaroties ar tik sāpīgām patiesībām par uzņēmuma pašreizējo darbību? Kolinss ierosina izveidot patiesības kultūru, kas ievēro šādus četrus principus:

  1. Vadiet ar jautājumiem, nevis atbildēm. Jautājumu uzdošana ir lielisks veids, kā labāk izprast patiesību. Uzdot jautājumus arī norāda, ka cilvēks ir gatavs būt pietiekami neaizsargāts, lai parādītu, ka viņiem nav visu atbilžu. Šajā drošajā vidē var risināt uz realitāti balstītu problēmu risināšanu.
  2. Iesaistieties dialogā un debatēs, nevis korekcijās. Tā vietā, lai tikai veidotu fiktīvas debates, lai liktu darbiniekiem justies kā viņiem visiem ir teikts, pat ja izpilddirektori jau ir izvēlējušies darbības virzienu, patiesi ļaujiet komandai debatēt par jautājumiem, lai piedāvātu vairāk informētus risinājumus.
  3. Veiciet autopsijas bez vainas. To darot, var uzplaukt kultūra, kurā patiesību var dzirdēt, nebaidoties no pretreakcijas.
  4. Izveidojiet “sarkanā karoga” mehānismus. Šis mehānisms nozīmē, ka ikvienam darbaspēka loceklim ir tiesības tikt uzklausītam bez sprieduma par jebkuru ar viņu saistītu jautājumu, aprīkojot viņus ar metaforisku “sarkano karogu”, kuru viņi var jebkurā brīdī pacelt.

Kad uzņēmums ir gatavs saskarties ar patiesību katrā ceļa posmā, viņiem paradoksālā kārtā tas ir jāapvieno ar nelokāmu ticību viņu biznesa panākumi . Tas nozīmē, ka pat tad, ja lietas šķiet izmisušas un realitāte šķiet drūma, komanda var atgriezties pie šīs apņēmības kultūras, lai redzētu uzņēmumu tik grūtos posmos un tādējādi pārietu no laba uz lielisku.

labs līdz lielisks

bezmaksas mūzikas lejupielāde bez kredītkartes

Ezīša koncepcija

Viens no galvenajiem principiem Labs lielam ir tas, ko Kolinss dēvē par “Ezīša koncepciju”. Šis jēdziens nāk no Jesajas Berlina esejas “Ezītis un Lapsa”, kuras pamatā ir sengrieķu līdzība un kurā viņš pasauli sadala divās kategorijās: Ezīši un lapsas. Lapsa zina ļoti dažādas lietas, bet ezis zina vienu un labi zina. Pēc šīs loģikas daudzi cilvēces lielākie domātāji ir bijuši eži, jo viņi ir spējuši vienkāršot pasaules sarežģītību vienotā unificētā redzējumā. Piemēram, ņemiet vērā Darvinu un dabisko atlasi, Einšteinu un relativitāti, kā arī Marksu un klases cīņu.

Tāpēc Kolinss apstrīd, ka visi labie un lieliskie uzņēmumi bija eži un visi salīdzināšanas uzņēmumi mēdza būt lapsas - izkaisītas, izkliedētas un pretrunīgas. Labos un lieliskos uzņēmumus visus vadīja vienkārša, vienojoša koncepcija, kas darbojās kā atskaites punkts visiem viņu lēmumu pieņemšanas procesiem. Savukārt tas noveda pie sasniegumiem. Kolinss sadala “Ezīša jēdzienu” kā šādu trīs principu “no laba līdz lielam” uzkrāšanu:

  1. Ko jūs varat būt labākais pasaulē. Šis princips nozīmē, ka pat tad, ja uzņēmuma pamatdarbība daudzus gadus ir veicinājusi relatīvus panākumus, tas nebūt nenozīmē, ka uzņēmums tajā ir labākais pasaulē. Ja viņi šajā ziņā nav labākie pasaulē, viņi nekad nebūs lieliski. Būt lieliskam nozīmē pārsniegt vienkārši kompetences lāstu. Tikai izstrādājot to, ko uzņēmums var paveikt labāk nekā jebkura cita organizācija, tas novedīs uzņēmumu pie varenības.
  2. Kas vada jūsu ekonomisko dzinēju. Uzņēmums var kļūt lielisks neatkarīgi no nozares, kurā atrodas. Galvenais ir izveidot milzīgu ekonomisko dzinēju, kas balstīts uz dziļu ieskatu par viņu ekonomisko realitāti.
  3. Tas, par ko jūs esat dziļi aizrāvies. Labi un lieliski uzņēmumi neizlemj par ideju un pēc tam mudina savu komandu aizrautīgi par to. Tā vietā viņi sāk tikai ar to, kas iedvesmo viņu komandas locekļus.

Kad uzņēmums var atrast vienojošu koncepciju, kas saista visus šos trīs faktorus, tad tā ir Ezīša koncepcija. Bieži vien no labiem un lieliskiem uzņēmumiem viss sākās kā tāds, kas nebūt nav labākais pasaulē. Tomēr viņi visi, savukārt, sāka meklēt savu definējošo Ezīša koncepciju, un, lai gan vidēji viņiem bija nepieciešami četri gadi, lai atrastu šo definējošo jēdzienu, viņi nekad no tā neatkāpās, kad bija to atklājuši.

ezis koncepcija

Disciplīnas kultūra

Daudzi veiksmīgi jaunie uzņēmumi galu galā izgāžas, jo, kļūstot arvien lielākam un sarežģītākam, vadītāji sāk plātīties pieaugošā pieprasījuma apstākļos. Šajā brīdī valde var nolemt piesaistīt dažus ārējus 'profesionālus' vadītājus, parasti pieredzējušus MBA vadītājus no 'blue-chip' uzņēmumiem. Sāk veidoties hierarhijas, un kārtība atgriežas haosā. Tomēr šajā procesā tiek zaudēts uzņēmējdarbības gars, un viduvējība pieņemas spēkā, neļaujot uzņēmumam kļūt lieliskam.

Tātad, kā uzņēmumam izdodas uzturēt uzņēmējdarbības garu, vienlaikus nepāraugot par kaut ko pilnīgi apgrūtinošu? Īstenojot disciplīnas kultūru. Kolinss ierosina četru posmu procesu, lai veicinātu disciplīnas kultūru darba vietā:

  1. Izkopiet brīvības un atbildības principu ievērošanas kultūru, kas darbojas noteiktā sistēmā.
  2. Pārliecinieties, ka visi darbinieki ir pašdisciplinēti indivīdi, kuri vēlas pielikt visas pūles, lai izpildītu savus pienākumus un pienākumus.
  3. Noteikti nekad nesajauciet disciplīnas kultūru ar tirāniskas disciplīnas kultūru. Lieliskus uzņēmumus vada piektā līmeņa līderi, kas koncentrējas uz kultūras veidošanas veicināšanu. Turpretī salīdzināšanas uzņēmumus vada līderi, kuri izvēlas disciplinēt savu komandu ar milzīgu spēku. Šī taktika ir pretrunīga.
  4. Reliģiski ievērojiet Ezīša koncepciju, lai nodrošinātu, ka visa komanda paliek nemanāmi koncentrēta. Patiešām, jo ​​vairāk organizācija var ievērot savu Ezīša koncepciju, jo lielākas iespējas tai būs izaugsmei.

Tehnoloģiju paātrinātāji

Lieliskas kompānijas ir pārdzīvojušas neticamas tehnoloģiskas revolūcijas, piemēram, .com bumu un personālā datora parādīšanos. Bet tā vietā, lai tik radikāli sasniegumi viņus sakautu, viņi ir izturējuši. Kā? Jo viņi nevis panikā un izvēlas pielāgoties adaptācijas dēļ, bet gan ir izvēlējušies domāt par tehnoloģijām savādāk. Viņi veltīja laiku, lai apsvērtu, kā šāda tehnoloģiskā attīstība vislabāk varētu kalpot viņu Ezīša koncepcijai.

Viņu Ezis koncepcija noved viņus pie pilnīgas perspektīvas maiņas attiecībā uz tehnoloģiskajiem sasniegumiem. Lieliem uzņēmumiem tehnoloģija ir nevis impulsa radītāja, bet gan impulsa paātrinātājs. Brīdi, kad laba kompānija kļūst par lielisku uzņēmumu, nekad nepievērš uzmanību vismodernākās, pionieru tehnoloģijas izmantošanai. Tehnoloģiju pieņem tikai tad, kad uzņēmums var būt drošs, ka tas atbalstīs savus mērķus. Līdz ar to Kolinss pirms savas organizācijas jaunās tehnoloģijas izvēles iesaka uzdot šādus jautājumus:

  1. Vai šī tehnoloģija atbilst Eža koncepcijai?

- Ja jā, tad uzņēmumam jākļūst par pionieri šīs tehnoloģijas pielietošanā.

  1. Ja nē, tad vai vispār ir vērts izmantot šo tehnoloģiju?

- Ja jā, tad uzņēmumam nav jākļūst par pasaules līderi šajā tehnoloģijā, paritāte ir tā, uz ko jums vajadzētu tiecties.

- Ja nē, tad tehnoloģijai nav nozīmes.

Lielos no labajiem uzņēmumiem šķir tas, ka labie uzņēmumi kļūst reaktīvi pret jaunajiem tehnoloģiskajiem sasniegumiem. Viņi izbīstas par to, ka tiek “atstāti” un tāpēc dara visu iespējamo, lai mainītu savu uzņēmējdarbību, iekļaujot jaunākās tehnoloģijas, bieži novedot viņus prom no tā, kas citādi veidotu viņu Ezīša koncepciju.

Īpaši skanīga Kolinsa secinājumu iezīme ir tāda, ka vairāk nekā 2 000 lappušu interviju atšifrējumu ar viņu izvēlēto lielo uzņēmumu vadītājiem termins “konkurences stratēģija” vispār netiek pieminēts. Tā vietā, lai uztrauktos par to, ko dara viņu konkurenti, un nokļūstot liekajā tehnoloģiskajā bruņošanās sacensībā, lieliski uzņēmumi salīdzināja sevi ar izcilības ideālu. Viņus motivē izcilība tās pašas dēļ, nevis bailes palikt aiz muguras.

grāmatu citāti

Spararats un Doom Loop

Lai sasniegtu šo labo un lielisko principu, Kolinss uzbur tāda cilvēka tēlu, kurš mēģina pārvietot ievērojamu, 5000 mārciņu lielu metāla disku (spararatu), kas horizontāli ir uzstādīts uz ass. Sākumā šķiet neiespējami spiest. Pēc tam, kad ir izveidots mazliet impulss, to kļūst vieglāk pagriezt, pēc daudzām rotācijām tas lido uz priekšu ar gandrīz neapturamu spēku. Jautājums par to, kurš spararats tika dots, bija izšķirošais grūdiens, kas deva tam tik lielu ātrumu, ir palaist garām punktu, kurš bija visu apvienoto pūļu sakopojums, kas novirzīja riteni. Šis attēls ir tāds, kāds izskatās uzņēmums, pārejot no laba uz lielisku.

48 varas likumi 32

No ārpuses bieži parādījās tā, it kā šie labie un lieliskie uzņēmumi brīnumainā kārtā uz nakti būtu pacēlušies uz diženumu, it kā viens izšķirošs faktors mainītu viņu likteni uz visiem laikiem. Tomēr no iekšpuses transformācija tika piedzīvota kā daudz organiskāks, pakāpeniskāks, attīstības process. Aizraujoši daudzi šo lielisko uzņēmumu vadītāji paziņoja, ka viņi nemaz nezināja, ka notiek tik liela pārvērtība pat tad, kad viņu uzņēmums ir gājis lielā ceļā.

Tāpēc lielos uzņēmumus no labā šķir vienkāršas patiesības izpratne: ievērojams spēks ir meklējams nepārtrauktā uzlabošanā un rezultātu sniegšanā. Kolinss to sauc par “spararata efektu”, ko definē šādi nepārtraukti atkārtoti procesi:

  1. Veiciet uz priekšu soļus, kas atbilst Ezīša koncepcijai.
  2. Uzkrājiet redzamu rezultātu kopumu.
  3. Redziet, kā darbaspēks kļūst enerģisks un satraukti par šiem rezultātiem.
  4. Spararats rada impulsu. Atkārtojiet no pirmā soļa.

Veicot iepriekš minētās darbības, nepārtraukti barojot spararatu, šķiet, ka mērķi gandrīz tiek izvirzīti. Savukārt salīdzināšanas kompānijas bieži nodarbojas ar to, ko Kolinss dēvē par “nolemtības cilpu”. Tā vietā, lai koncentrētos uz pakāpeniskiem, noturīgiem rezultātiem, salīdzināšanas kompānijas bieži meklētu “brīnuma brīdi”, kas būtu vienskaitļa izšķirošais faktors uzņēmuma pārveidošanā no laba uz lielisku.

Apejot inkrementālās attīstības fāzi, viņi sāks virzīt spararatu vienā virzienā, lai tikai apstātos un mainītu kursu, metot to citā virzienā, kad viņi meklēja citu “brīnuma brīdi”, tāpēc viņiem vispār neizdevās veidot impulsu. Kolinss nolēmuma cilpas darbības apraksta šādi:

  1. Dodieties jaunā virzienā, meklējot “brīnuma mirkli”, izmantojot jaunu programmu, vadītāju, pasākumu, iedoma vai iegādi.
  2. Nespēja sasniegt nevienu uzkrāšanos un neuzkrāt uzkrāto impulsu.
  3. Panākt dažus satraucošus rezultātus.
  4. Reaģējiet, faktiski nesaprotot rezultātu cēloņus. Atkārtojiet no pirmā soļa.

Lielākais pacelšanās no spararata efekta un nolemtības cilpas ir tas, ka ilgtspējīgas transformācijas seko ilgstošam uzkrāšanās periodam, pirms var notikt ilgstošs izrāviens. Ātru labojumu nav, un, tāpat kā sakāmvārds, labas lietas nāk tiem, kas gaida (un kuri enerģiski īsteno savu Ezīša koncepciju!).

vadības citāti

No laba līdz lieliskam līdz būvētam līdz pēdējam

Pirms viņš rakstīja Labs lielam, Kolinss sešus gadus pavadīja, pētot un sastādot otru savu bestselleru grāmatu Built to Last. Šajā grāmatā tika aplūkots centrālais jautājums: kas nepieciešams, lai no paša sākuma izveidotu izturīgu uzņēmumu? Lai gan tas tika atzīts visā pasaulē, Kolinss atzīst, ka tas nespēja atbildēt, kā jau labu uzņēmumu pārveidot par lielisku - tieši tāpēc viņš nolēma rakstīt Labs lielam.

Līdz ar to Kolinss uzskata, ka Good to Great kā prequel to Built to Last, izmantojot secinājumus no Good to Great, var palīdzēt izveidot lielisku starta uzņēmumu vai izveidotu organizāciju, un pēc tam Built to Last secinājumi var pārliecināties, ka uzņēmuma mantojums saglabājas. Kur no laba līdz lielam ir pamats spararata pagriešanai, Built to Last koncentrējas uz to, kā saglabāt riteņa griešanos daudzus nākamos gadus.

Kolinss īsumā apkopo galvenos izņemšanas veidus no Uzcelts līdz Pēdējais šādi:

  1. Pulksteņa veidošana, nevis laika norādīšana - izveidojiet uzņēmumu, kas iztur vairākus produktu dzīves ciklus un līderus. To darot, jūs nodrošināsiet, ka uzņēmums nav veidots, balstoties uz vienu harizmātisku indivīdu vai statisku, vienreizēju produkta ideju.
  2. UN ģēnijs - lemjot par divām galējībām, pārliecinieties, vai jūs varat iekļaut abus savos darba procesos. T.i., tā vietā, lai izvēlētos starp A vai B, atrodiet veidu, kā iegūt gan A, gan B, tādējādi mērķi un peļņu, brīvību UN atbildību utt.
  3. Galvenā ideoloģija - lieliskai, ilgstošai organizācijai būs pamatvērtības un galvenais mērķis, kas pārsniedz naudas pelnīšanu kā lēmumu pieņemšanas informācijas līdzekli.
  4. Saglabājiet galveno / stimulējiet progresu - vienlaikus pārliecinoties, ka neatlaidīgi izturaties pret pamatvērtībām, dodiet iespēju arī pārmaiņām un inovācijām.

Galu galā Kolinss uzskata, ka, ievērojot šo divu grāmatu secinājumus, izveidot lielisku uzņēmumu nav grūtāk nekā labu. Tas ir tāpēc, ka liels darbs, kas tiek ieguldīts laba uzņēmuma izveidē, ir veltīgi iztērēti centieni, kurus citādi varētu labāk iztērēt, tuvojoties visu organizatorisko procesu saskaņošanai, lai ievērotu vienskaitļa Ezīša koncepciju.

No šejienes Kolinss ekstrapolē, ka tad, kad visi skaņdarbi sāk apvienoties un uzņēmums pāriet no laba uz lielisku, tas visu iesaistīto cilvēku dzīvē atstāj efektu. Tas viņu dzīvi pārņem ar dziļu jēgas izjūtu, jo viņi iesaistās jēgpilnā projektā, kura mērķis ir izcilības ideāls pats par sevi.

Jūs varat iegādāties Jim C. Collins vietnē Good to Great Amazon .



^